Voor de bedrijfsleiding is het organiseren van kennis- en verandermanagement van het effectief organiseren van de bedrijfsactiviteiten een permanent agendapunt. De noodzaak neemt toe, maar de successen van een structureel en effectief georganiseerd kennismanagement blijven veelal uit.
Kennismanagement gericht op productinnovatie of marktverkenning komt veelal niet verder dan het vastleggen van documenten op een server, het bijhouden van een wiki of zoeken naar informatie met behulp van een zoekmachine. Wij beperken ons tot het kennis- en verandermanagement van het effectief organiseren van de bedrijfsactiviteiten.
Kennis ligt vast in taal, symbolen en metaforen. De bedrijfsleiding wenst dat medewerkers gedoceerd relevante kennis verinnerlijken en toepassen bij het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten. De bedrijfsvoering kent een keten van samenhangende bedrijfsactiviteiten die onderverdeeld kan worden in sub-activiteiten. Een succesvolle bedrijfsvoering kenmerkt zich door adequaat opgeleide medewerkers die in afdelingsverband bedrijfsactiviteiten effectief organiseren waarbij het bedrijfsbelang “in het oog wordt gehouden”.
Uitdagingen van kennismanagement
Uitgaande van de korte introductie van kennismanagement kunnen wij een aantal uitdagingen formuleren:
- De noodzaak van kennismanagement neemt toe omdat er in een organisatie een verloop van medewerkers is die hun kennis niet (kunnen) overdragen aan “achterblijvende” medewerkers;
- Kennismanagement reageert tijdig op externe en interne veranderingen. Externe veranderingen kunnen betrekking hebben op van kracht worden van wetgeving of verstoringen van markten door concurrenten. Interne veranderingen ontstaan door de bereidheid van medewerkers voor een andere werkgever te kiezen, het oplopen van het aantal ZZP’ers of IT-systemen waarmee bedrijfsactiviteiten effectiever georganiseerd kunnen worden. Kennismanagement is dynamisch, speelt in op externe en interne ontwikkelingen en traint medewerkers doortastend en snel om voldoende bij te dragen aan de bedrijfsresultaten;
- Medewerkers met strategische kennis willen of kunnen hun kennis niet expliciet maken omdat de leiding of het management niet vragen dat te doen, er geen medewerkers zijn die de kennis in ontvangst willen nemen, of het expliciet maken van kennis de strategische positie van de medewerker ondermijnt;
- Het bedrijf moedigt medewerkers niet of onvoldoende aan kennis expliciet te maken, er is geen infrastructuur en er zijn geen proactieve “achterblijvende” medewerkers die de kennis verder gaan ontwikkelen; en
- Er is geen bedrijfscultuur van kennismanagement. De gegevensdefinities in hun onderlinge samenhang worden niet beheerd, het ontbreekt aan een theoretisch kader, de vertaling van het beleid naar operationele taken blijft achter of de medewerkers hebben hun “eigen” kennismanagement. Het ontbreken van een bedrijfscultuur van kennismanagement kan leiden tot sub-optimalisatie of volstrekte verwarring tussen afdelingen en medewerkers.
Voor elk bedrijf zijn de uitdagingen en de oplossingen verschillend. Het kennismanagement sluit aan bij de vraag van de organisatie en beschikt over een effectieve logistiek om medewerkers in hun rol passend en adequaat te trainen voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten.
Strategie organiseren bedrijfsactiviteiten
Bij het benoemen van de uitdagingen onderscheiden wij een gemeenschappelijk factor: “wij hebben een bedrijfstaal nodig” met onderling samenhangende gegevensdefinities. Dit veronderstelt dat de bedrijfsleiding alle medewerkers kennis laat maken met de bedrijfstaal die nodig is voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten.
Wij kunnen de taal uitbreiden met structuren of symbolen. Met behulp van de structuren “vangen” wij de bedrijfsactiviteiten en deel-activiteiten. Vervolgens kijken wij naar de bedrijfsprocessen waarmee wij de bedrijfsactiviteiten effectief organiseren. De bedrijfsprocessen bestaan uit deelprocessen die wij met bedrijfs- en persoonsgegevens, en IT-diensten van derden of IT-diensten van onszelf ondersteunen. Het is essentieel dat wij goede afspraken met leveranciers en medewerkers maken over de te leveren prestaties.
Kennismanagement zorgt ervoor dat de medewerkers het juiste kennisniveau hebben voor het effectief organiseren van de bedrijfsactiviteiten. Wij hebben bij het organiseren van de bedrijfsjuridische functie gezien dat de bedrijfsactiviteiten en het organiseren van de bedrijfsactiviteiten aan veranderingen onderhevig is. Wij weten dat medewerkers komen en gaan, dus kennis verdwijnt en moet weer worden opgebouwd.
Wat zijn de ingrediënten voor een succesvol kennismanagement?
De ingrediënten voor een succesvol kennismanagement van het organiseren van de bedrijfsactiviteiten zijn:
- Opbouwen en sonderen van een passend kennisniveau bij medewerkers voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten;
- Medewerkers komen en gaan. Het opbouwen van een basiskennisniveau moet in een korte tijd plaatsvinden om kennismanagement voldoende te laten renderen; en
- De benodigde kennis bij medewerkers is aan veranderingen onderhevig.
Kennismanagement van een organisatie moet de dynamiek van de ingrediënten kunnen opvangen. Het beheren van documenten is niet voldoende. Kennis is expliciet en toepasbaar, en moet voor medewerkers (en klanten en leveranciers), in hun rol, verpakt en aangeboden worden. Hiervoor is een fijnmazige logistiek nodig waarbij de kenniscoördinator de kennis traint en toetst in hoeverre de kennis door de medewerker is verinnerlijkt. Alleen dan kan het management een team samenstellen waarmee de bedrijfsactiviteiten effectief georganiseerd kunnen worden.
Optimaliseren van bedrijfsactiviteiten
Voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten zal het kennismanagement gericht zijn op het expliciet maken van de gegevensdefinities in hun samenhang, en structuren van bedrijfsactiviteiten en bedrijfsprocessen waarmee de bedrijfsactiviteiten zijn georganiseerd. Vervolgens levert de bedrijfsleiding een infrastructuur met een effectieve logistiek aan waarmee het afdelingsmanagement in staat is de afdelingsmedewerkers rol-specifiek te trainen.
Er is sprake van een kennismanagementcyclus waarmee het management scenario’s uitwerkt en de bedrijfsleiding de onderlinge samenhang waarborgt. Het is opmerkelijk dat voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten beperkte middelen toereikend zijn. De bedrijfsactiviteit specifiek en cyclisch benaderen van kennis- en verandermanagement sluit aan bij de afdelingsteams die hun eigen dynamiek managen.
Kennismanagementcyclus
Wij kunnen – in het algemeen – de volgende componenten in een kennismanagementcyclus onderscheiden.
| Stap | Omschrijving | Waarom? | Hoe? |
| 1. | Maak kennis en gebruik de bedrijfstaal voor het uitvoeren van de inventarisatie en analyse. | Voorkom een semantische verwarring en communiceer in de bedrijfstaal met de bedrijfsleiding, management en medewerkers. | Vraag naar de bedrijfstaal en bestudeer deze. Een gebruiker van het vertrouwensnetwerk maakt gebruik van de gegevenstaxonomie van de Standaardisatie Board. |
| 2. | Inventariseer de bedrijfsentiteiten en per entiteit de bedrijfsactiviteiten. | Helder maken wat de grenzen van de bedrijfsvoering zijn. | Hiërarchische opsomming. |
| 3. | Inventariseer de bedrijfsprocessen en ondersteunende gegevens en IT-systemen. | In de bedrijfsprocessen zijn de beheersmaatregelen “by design” opgenomen en moeten aansluiten op de bedrijfsactiviteiten. | Hiërarchische opsomming. |
| 4. | Inventariseer discrepanties en voer een analyse uit. | In deze tussenrapportage legt de onderzoeker blokkades vast voor het organiseren van effectieve bedrijfsactiviteiten. | Pen en papier. |
| 5. | Leg de inventarisatie per entiteit en bedrijfsactiviteit vast in een trainingsmodule plus achterliggende documentatie. | Met behulp van trainingsmodule kennis expliciet maken van kennismedewerkers. De trainingsmodule gaan wij vervolgens gebruiken voor bewustwordings- en trainingsprogramma’s. | Programma’s op de bedrijfsspecifieke leeromgeving. |
| 6. | Trainen en toetsen van medewerkers. | Uitbouwen van eén taal. | Bewustwordings- en trainingsprogramma’s aanbieden aan afdelingsteams. |
| 7. | Evalueren en starten van de volgende cyclus. | Gebruikmaken van leermomenten en werken naar een hoger volwassenheidsniveau. | Openstaan voor kennis- en verandermanagement. |
Met gezond verstand van het management en enige coördinatie en effectieve tooling van de bedrijfsleiding kan kennismanagement effectief georganiseerd worden. Voorwaarde is wel dat er kennis is op het vlak van het organiseren van kennismanagement. Hiervoor biedt Duthler Academy een bewustwordings- en trainingsprogramma en kan op afroep een beroep worden gedaan op professionals van Duthler Associates.
Het succesvol operationaliseren van kennismanagement voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten is naast de besproken onderwerpen afhankelijk van de bereidheid van de medewerkers om proactief mee te werken. Door de perspectieven en belangen van de bedrijfsleiding, afdelingsmanagement en medewerkers te noemen maken wij inzichtelijk welke aanpak succesvol kan zijn.
Analyse voor succesvol kennismanagement
| Rol | Perspectief/ belang | Analyse | Aanzet tot verbetering |
| Medewerker | Kennis expliciet maken ondermijnt mijn positie. Niemand luistert naar mij. Ik weet zelf wel wat goed is. | Het dagelijks werk leert medewerkers de verbeterpunten kennen. Het doorvoeren van verbeteringen beïnvloedt posities. Interne en externe medewerkers zoeken veranderingen niet op. | Vraag ervaren medewerkers de bedrijfsactiviteiten en bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken, en knelpunten en verbeteringen aan te dragen. Pak dit op met verandermanagement. |
| Afdelings- management | Ik word afgerekend op het afdelingsresultaat. De samenwerking in mijn team gaat mij aan. | Er is snel sprake van sub-optimalisatie (ten koste van andere afdelingen of teams). Structurele onderwerpen blijven onbesproken. | Reken af op het bedrijfsresultaat en de mate waarin teams elkaar helpen de doelen te halen. Maak de operationele samenhang inzichtelijk. |
| Bedrijfs- leiding | Het gaat om de bedrijfsresultaten. | De leiding merkt interne en externe invloeden op bedrijfsactiviteiten te laat op. De afstand tussen de bedrijfsleiding en de medewerkers is groot en veelal zijn de afdelingen en de leiding vertegenwoordigd in het managementteam. Voorstellen voor veranderingen blijven steken. | Inzicht in interne en externe veranderingen die gemotiveerd belangrijk zijn voor bedrijfsvoering. Cijfers moeten aansluiten bij de dagelijks praktijk (medewerkersniveau) en samenhang tussen teams (afdelingsniveau). Voeren van een gedragen veranderagenda. |
Voor elke organisatie zullen de perspectieven en belangenanalyse er anders uitzien. De bovenstaande analyse geeft aan dat voor een succesvol kennismanagement het noodzakelijk is de ervaren medewerker te overtuigen met argumenten van verschillende perspectieven de impliciete kennis expliciet te maken. Hiervoor is onderling vertrouwen nodig dat bedrijfs-, afdelings- en persoonlijke doelen nagestreefd worden.
Verandermanagement en het ADKAR-model
Kennismanagement leidt – uiteindelijk – tot voorstellen voor veranderen van het organiseren van bedrijfsactiviteiten. Wij kunnen ook zeggen dat het doorvoeren van veranderingen in het organiseren van bedrijfsactiviteiten om kennismanagement vraagt de bestaande en gewenste situatie in kaart te brengen en de medewerkers voor de gewenste situatie op te leiden.
Bedrijven veranderen hun bedrijfsactiviteiten en -processen continu. Wij gebruiken voor het organiseren van veranderingsprocessen in de bedrijfsactiviteiten of -processen het ADKAR-model. Randvoorwaarde voor een succesvol veranderproces is de verandercapaciteit van de medewerkers. Anders gezegd, de medewerkers zijn bereid het veranderproces succesvol te doorlopen, tijd en energie (naast hun dagdagelijkse werkzaamheden) te investeren en het risico te nemen dat een veranderproces mislukt.
Bovendien lopen de ervaren medewerkers de kans hun kennispositie te verliezen. De bedrijfsleiding en het management zullen voor een succesvolle verandering in de organisatie van de bedrijfsactiviteiten moeten uitleggen waarom het voor de medewerkers van belang is “offers” te brengen.
Toepassingsgebieden van kennis- en verandermanagement
Duthler Associates past kennis- en verandermanagement toe voor verschillende generieke bewustwordings- en trainingsprogramma’s:
- Vertrouwensnetwerk en verantwoorden;
- Kennis- en verandermanagement;
- Beschermen van persoonsgegevens;
- Bedrijfsjuridische functie.
De programma’s zijn vooral gericht op het beheren van de vertrouwelijkheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van bedrijfs- en persoonsgegevens. De bedrijfsgegevenshuishouding gaat verder dan de grenzen van de organisatie. Met leveranciers en klanten maakt het bedrijf afspraken over het beschermen van bedrijfs- en persoonsgegevens. Het bedrijf maakt met haar partners afspraken over het verwerken van gegevens en over het voldoen aan de (wettelijke) Verantwoordingsplicht voor het organiseren van compliance met wettelijke en contractuele verplichtingen.
Voor effectief organiseren van kennismanagement heeft MYOBI in samenwerking met Duthler Academy een autorisatiematrix met rollen (x-as) en bedrijfsactiviteiten (y-as) opgesteld. Op de snijvlakken krijgen de rollen bevoegdheden die zowel in het informatie ecosysteem als in de bedrijfsspecifieke leeromgeving zijn georganiseerd.
Het generieke model van het toewijzen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan een bedrijf gebruiken voor bedrijfsspecifieke bedrijfsactiviteiten.
Professionele ondersteuning op afroep
Het kan voorkomen dat de bedrijfsleiding niet beschikt over de juiste capaciteit om kennis- en veranderprojecten uit te voeren. Professionals van Duthler Associates zijn graag bereid met de leiding na te gaan welke kennis nodig is voor het professioneel ondersteunen van de opgezette projecten.
