De bedrijfsleiding organiseert kennis- en verandermanagement. Veelal bestaat het organiseren van kennis uit het aannemen van goed opgeleide en ervaren medewerkers en het faciliteren van medewerkers kennis op te doen. De verwachting is dat de opgedane kennis door coaching en training “on the job” op de juiste plek in de organisatie komt.

Een organisatie waar de bedrijfsleiding en het afdelingsmanagement de waarde zien van de balans tussen de bedrijfs-, afdelings- en persoonlijke belangen zal beschikken over meer expliciete kennis dan waar de belangenbalans slecht werkt. Een slechtwerkende belangenbalans resulteert in medewerkers met impliciete kennis die door andere medewerkers als experts worden gezien. Teams zijn afhankelijk van de impliciete kennis van de experts en zullen wachten op antwoorden waardoor de teams – en de organisatie van de bedrijfsactiviteiten – ineffectief functioneren. Kennis injecties in de teams door adviezen van externe professionals of volgen van willekeurige opleidingen leidt veelal niet tot een effectiever functionerend team omdat sleutelmedewerkers nog minder gemotiveerd zijn hun kennis expliciet te maken en te delen met andere medewerkers.

Een ineffectief functionerend team heeft een impact op andere teams. Toe- of afleveringen van producten en diensten tussen teams komen te vroeg of te laat waardoor teams – moeten – improviseren om toch de doelen te halen. Het risico op sub-optimalisatie is aanwezig waardoor sommige teams inadequaat functioneren en het bedrijfsresultaat achterblijft.

Het doel van kennismanagement is de leden van de afdelingsteams te voorzien van de juiste kennis waardoor teams de bedrijfsactiviteiten effectiever kunnen organiseren met logisch samenhangende bedrijfsprocessen en ondersteunende IT. Tussen de afdelingsteams bestaat onderlinge afhankelijkheid en in de afdelingsteams ook. De bedrijfsorganisatie heeft een cultuur van delen van expliciete kennis nodig en een eenduidige taal die dat ondersteunt.

Met een dergelijke cultuur en taal kan de bedrijfsleiding aan de medewerkers vragen afdelings- en persoonlijke belangen ondergeschikt te maken aan het bedrijfsbelang. Wij zouden kunnen zeggen dat kennis- en verandermanagement een instrument is te sturen in de verschillende belangen.

Zie: toepassingen en wat is kennis- en verandermanagement.

Een bedrijfsmatige gebruiker vergroot haar waardepropositie door op het vertrouwensnetwerk door de kennis- en verandermanagement effectief te organiseren. Het kwantificeren van de waardepropositie in inkomstenstromen en kostenstructuren vraagt een systematische uitleg waarbij wij gebruik maken van de beschrijvingen van scenario’s.

Zie: Scenario’s en handreikingen.

Ten behoeve van het effectief organiseren van kennis- en verandermanagement maakt het bedrijf gebruik van:

• Een bedrijfsspecifieke leeromgeving gebaseerd op Moodle workplace. Na een registratieproces krijgt een organisatie de beschikking over een eigen bedrijfsspecifieke leeromgeving waarin de medewerkers hun eigen omgeving hebben;
• In de ontwikkelagenda 2022 hebben wij een koppeling gepland tussen het informatie ecosysteem op het vertrouwensnetwerk en de bedrijfsspecifieke leeromgeving. De koppeling is gericht op het managen van de juridische en functionele organisatie, het opnemen van medewerkers en single sign on (SSO);
• Een scala aan gratis en te betalen bewustwordings- en trainingsprogramma’s gericht op het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten; en
• Het is mogelijk dat het bedrijf een licentie afneemt voor het in eigen gebruik ontwikkelen en onderhouden van bewustwordings- en trainingsprogramma’s.

Kennis- en verandermanagement resulteert in een verzameling van bedrijfsspecifieke bewustwordings- en kennisprogramma’s. In elk programma heeft de trainingscoördinator in samenwerking met sleutelmedewerkers impliciete kennis expliciet gemaakt. Voor de bedrijfsleiding en het management hebben de programma’s grote waarde. De programma’s kunnen wij aanduiden als bedrijfsgeheimen waarvan de vertrouwelijkheid beschermd moet worden. MYOBI heeft “by design” in de bedrijfsspecifieke leeromgeving passende beheersmaatregelen getroffen die een zakelijke gebruiker kan toepassen. MYOBI heeft deze taken gekoppeld aan de rol van compliance-manager.

De medewerkers van teams maken gebruik van hun persoonlijke leeromgeving dat onderdeel is van de bedrijfsspecifieke leeromgeving. MYOBI onderkent dat voor het toepassen van de bedrijfsspecifieke leeromgeving de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van kracht is. MYOBI heeft ook hiervoor “by design” in de bedrijfsspecifieke leeromgeving passende beheersmaatregelen getroffen die een zakelijke gebruiker kan toepassen. MYOBI voorziet in de rol van functionaris voor gegevensbescherming de taken die toezien op de naleving van de AVG.

Zie: het organiseren van kennis- en verandermanagement.

Organiseren van een kennis- en verandermanagement

Op hoofdlijnen organiseert een bedrijf het kennis- en verandermanagement met de volgende stappen:

• De bedrijfsleiding formuleert de doelen voor kennis- en verandermanagement. De aanleiding voor het formuleren van de doelen kan incidenteel of structureel zijn. Incidentele veranderingen van bedrijfsactiviteiten, optimaliseren van of effectievere ondersteuning van IT kan van een afdelingsteam vragen het kennisniveau te verhogen of te veranderen. Het ontwikkelen van beleid en bijpassende strategieën kan aanleiding zijn voor het stellen van structurele doelen;
• Het kennen van de bedrijfsactiviteiten, de afdelingsteams die de bedrijfsactiviteiten organiseren en de veranderingscapaciteiten zijn bepalende factoren voor het organiseren van kennis- en verandermanagement. Het in kaart hebben van de formele en de functionele structuren van de organisatie helpen de bedrijfsleiding en het management gericht kennis- en verandermanagement toe te passen. Met behulp van het informatie ecosysteem brengt de reputatiemanager in samenwerking met eventuele coördinatoren dergelijke structuren in het informatie ecosysteem op het vertrouwensnetwerk in kaart;
• Met management maakt een project voor het doorvoeren van elke structurele verandering. Het management benoemt bij voorkeur een projectleider uit de eigen gelederen met voldoende (impliciete) kennis. Vervolgens start een bewustwordingstraject met de teamleden. Centraal staat de vraag: waarom moeten wij veranderen? Het vanuit verschillende perspectieven kunnen beantwoorden van deze vraag geeft het project, of liever gezegd de medewerkers, de basis voor een succesvolle verandering;
• De projectleider bereidt de bewustwordingsprogramma’s voor. De programma’s bestaan uit expliciete kennis die deels via de leeromgeving aan de medewerkers worden overgedragen en deels met medewerkers via workshops worden besproken. Sleutelmedewerkers volgen na de bewustwordingsprogramma’s de trainingsprogramma’s; en
• Als het kennisniveau op het gewenste niveau is kan de daadwerkelijke verandering van het organiseren van bedrijfsactiviteiten van start gaan.

MYOBI en professionele leveranciers van toepassingen hebben een reeks van bewustwordings- en trainingsprogramma’s ontwikkeld en bieden deze als onderdeel van hun dienstverlening of separaat betaald aan. MYOBI biedt in samenwerking met Duthler Academy de gebruiker van de bedrijfsspecifieke leeromgeving aan het zelf ontwikkelen en beheren van bewustwordings- en trainingsprogramma’s aan. Hiermee krijgt het bedrijf de beschikking over een clouddienst plus programma’s.

Zie voor de paper, Bedrijfsspecifieke leeromgeving met rolgedreven opleidings- en trainingsprogramma’s.

Business Model Canvas Kennis- en verandermanagement

Een Business Model Canvas, businesscase en plan van aanpak voor het toepassen van kennis en verandermanagement, inclusief de bedrijfsspecifieke leeromgeving, hebben wij op hoofdlijnen uitgewerkt.

Toelichting Business Model Canvas Kennis en verandermanagement

Een Business Model Canvas voor het toepassen van kennis- en verandermanagement creëert de randvoorwaarden voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten. De waardepropositie van kennis- en verandermanagement heeft betrekking op:

• De kennis van het bedrijf, de afdelingen en de medewerkers op het gewenste integrale niveau brengen waardoor bedrijfsactiviteiten effectief georganiseerd kunnen worden. Bovendien vangt het bedrijf noodzakelijke veranderingen bij het organiseren van de bedrijfsactiviteiten beter op;
• De bedrijfsspecifieke leeromgeving op basis van Moodle Workplace biedt een effectieve logistiek de kennisontwikkeling op de juiste plaats bij medewerkers aan te bieden en na te gaan in hoeverre de kennis is opgedaan. Het op termijn (2022) koppelen van het informatie ecosysteem op de bedrijfsspecifieke leeromgeving verhoogt de effectiviteit van het inzetten van kennismanagement;
• Met het verzamelen van expliciete kennis ontstaan bedrijfsgeheimen die de bedrijfsleiding adequaat dient te beschermen. De leiding kan gebruik maken van de Wet beschermen bedrijfsgeheimen. Om dit effectief te doen is een overzicht met bedrijfsgeheimen, de getroffen beheersmaatregelen en afspraken met gebruikers (klanten, medewerkers, ZZP’ers, of leveranciers) en bewijs van de effectiviteit van de beheersmaatregelen nodig. Het toepassen van het vertrouwensnetwerk en smart contracting kunnen de bedrijfsleiding comfort bieden;
• De waarde van kennis- en verandermanagement komt tot uitdrukking als achteraf blijkt dat het kennisniveau voor het organiseren van bedrijfsactiviteiten of managen van veranderingen te laag is gebleken. Projecten halen niet de beoogde toegevoegde waarde waardoor teams en medewerkers enthousiasme verliezen hun taken te vervullen;

De scope en reikwijdte van kennis en verandermanagement heeft betrekking op vrijwel alle organisatie van bedrijfsactiviteiten. Wij kunnen generieke programma’s onderkennen zoals gegevensbescherming en informatieveiligheid en specifieke programma’s zoals verkopen, personeelszaken en inkopen.

Duthler Academy, in samenwerking met professionele leveranciers, onderhouden bewustwordings- en trainingsprogramma’s. Het bedrijf kan besluiten interne professionals aan te stellen die bedrijfsspecifieke programma’s ontwikkelen, geven en onderhouden.

De kwalitatieve opsomming van de waardeproposities van het toepassen van kennis- en verandermanagement hebben wij uitgewerkt in de Business Model Canvas en toegelicht. Wij gaan nu een plan van aanpak voor het toepassen van kennis- en verandermanagement behandelen en een inschatting maken van de inkomstenstroom en de kostenstructuur.

Plan van aanpak

De bedrijfsbeheerder ontvangt als één van de resultaten van het registratieproces een bedrijfsspecifieke leeromgeving plus bewustwordings- en trainingsprogramma’s. Veelal stelt de bedrijfsbeheerder een projectleider aan die start met de voorbereidingen voor het organiseren van kennis- en verandermanagement. Vervolgens implementeert de projectleider met het afdelingsmanagement stap voor stap het kennis- en verandermanagement in de organisatie. Na elke implementatie vindt er een evaluatie met het betrokken management en de medewerkers plaats en wordt er desgewenst bijgestuurd.

Na het in gebruik nemen van kennismanagement zullen de bedrijfsleiding en het management regelmatig de resultaten van het kennismanagement bespreken. Dergelijke overleggen vinden ook plaats tussen het management en de medewerkers over de operationele resultaten.

Op hoofdlijnen scenario’s van plannen van aanpak.

A. Kennismanagement

De bedrijfsleiding formuleert de doelen en de implementatie-strategie voor kennismanagement. De bedrijfsleiding wijst een opleidingsmanager/ projectleider aan die kennismanagement – stap voor stap – operationaliseert. De opleidingsmanager maakt gebruik van de methode en ondersteunende programma’s van kennis- en verandermanagement.

Op centraal niveau werkt de opleidingsmanager met de hulp van de reputatiemanager de formele en functionele organisatie in de bedrijfsspecifieke leeromgeving (in 2022 verwachten wij een koppeling tussen het informatie ecosysteem en de leeromgeving). De opleidingsmanager wijst medewerkers toe aan de rollen van functionaris voor gegevensbescherming en compliance medewerker in de bedrijfsspecifieke leeromgeving.

De opleidingsmanager identificeert generieke programma’s zoals gegevensbescherming, informatieveiligheid en of beschermen van bedrijfsgeheimen. Op decentraal afdelingsniveau treedt de opleidingsmanager in contact met het afdelingsmanagement en zij spreken een afdelingsspecifieke aanpak af. In de bedrijfsspecifieke leeromgeving zijn rollen op afdelingsniveau voorzien.

Bij de bedrijfsleiding, het management en de medewerkers moeten de “waarom”-antwoord voor het toepassen van kennis- en verandermanagement aansprekend zijn om de bereidheid van of het verlangen naar kennisgedreven organisatie effectief voor te bereiden. Afhankelijk van de bereidheid van afdelingsteams stelt de opleidingsmanager in samenwerking met het afdelingsmanagement een praktische stappenplan op.

Voor omvangrijke organisaties kan met het management tijdens de voorbereidingen tot de conclusie gekomen worden dat er bedrijfsspecifieke bewustwordings- en trainingsprogramma’s nodig zijn. Het bedrijf neemt de bedrijfsspecifieke leeromgeving af als een cloudservice. In de leeromgeving zijn rollen voor onderwijskundigen voorzien. Het bedrijf kan bestaande programma’s bedrijfsspecifiek maken of nieuwe programma’s ontwikkelen. Hiervoor kan het bedrijf eigen medewerkers opleiden of gebruikmaken van externe ondersteuning.

Bij het expliciet maken van kennis en vervolgens openstellen aan interne en externe medewerkers ontstaat een lijst met bedrijfsgeheimen. Het is voor de bedrijfscontinuïteit van belang dat de bedrijfsgeheimen adequaat worden beschermd door:

• Het aanleggen van een register van bedrijfsgeheimen;
• Met behulp van smart contracting met elke interne en externe medewerker afspraken te maken over het beschermen van de bedrijfsgeheimen;
• Voordat een medewerker aan de slag gaat voor de organisatie het bewustwordingsprogramma bedrijfsgeheimen te volgen;
• Het actief afschermen van bedrijfsgeheimen. De logistiek en het rolgedreven toegangsmechanisme in de bedrijfsspecifieke leeromgeving is een effectieve beheersmaatregel; en
• Periodiek de toegang tot en de resultaten van bewustwordings- en trainingsprogramma’s van medewerkers te bespreken.

De afdelingsmanager wijst de trainingscoördinator in de bedrijfsspecifieke leeromgeving aan. Deze coördinator is verantwoordelijk voor het decentrale kennis- en verandermanagement. De werkzaamheden van de coördinatoren zijn afhankelijk van de aard en omvang van de organisatie van de bedrijfsactiviteiten. Duthler Associates ondersteunt de trainingscoördinator en de medewerkers van het bedrijf met kennisbanken, servicedesk, trainingen en professionele ondersteuning op afroep.

Op hoofdlijnen bestaat het decentrale plan van aanpak van het toepassen van kennis- en verandermanagement uit:

• Voorbereiden (en blijven veranderen)
  • Met het afdelingsteam de “waarom-antwoorden” voor kennis- en verandermanagement bespreken. Het gaat om het creëren van draagvlak bij de medewerkers; in het bijzonder bij sleutelmedewerkers. Verwachtingen over en weer uitspreken;
  • Alle medewerkers van het team opnemen in de leeromgeving, koppelen aan een afdeling en een rol. Aan rollen vervolgens bewustwordings- en kennisprogramma’s koppelen;
  • Organiseren van workshops gericht op kennisoverdracht en ontwikkelen van inzicht. Op basis van de uitkomsten een plan van aanpak kennis- en verandermanagement uitwerken;
  • Het is denkbaar dat het team een eigen set van bewustwordings- en kennisprogramma’s wenst te beheren. Het resultaat is de impliciete kennis uitwerken in expliciete bewustwordings- en trainingsprogramma’s;
• Uittesten en implementeren van expliciete kennis in trainingsprogramma’s
  • De aangepaste of ontwikkelde bewustwordings- en trainingsprogramma’s test de trainingscoördinator op effectiviteit door een selecte groep medewerkers de programma’s te laten doorlopen, bevindingen te inventariseren en eventuele verbeteringen voor te stellen;
  • Het implementeren van de programma’s bereidt de trainingscoördinator voor door de programma’s te koppelen aan rollen, de medewerkers te informeren en de workshops te plannen;
• Resultaten implementatie overdragen aan de organisatie
  • De resultaten van de implementatie op organisatieniveau (centraal) overdragen aan de opleidingsmanager; en
  • De resultaten van de implementatie op afdelingsniveau (decentraal) overdragen aan het management.

Dit grofmazig plan van aanpak is geschikt voor een bedrijfsspecifieke uitwerking van een implementatie plan. Bedrijven met een beperkte bedrijfsomvang zullen voldoende hebben aan de aangegeven fasering en aangereikte bewustwordings- en kennisprogramma’s. Bedrijven met enige bedrijfsomvang zullen de behoefte voelen het plan van aanpak verder uit te werken en zelf de expliciete kennis op te nemen in programma’s.

B. Verandermanagement

Met de uitspraak “Verandering is de enige constante, onzekerheid de enige zekerheid”, stelt de Pools-Britse socioloog en filosoof Zygmunt Bauman (Poznań, 19 november 1925 – Leeds, 9 januari 2017) dat onze samenleving vloeibaar is. Voor het organiseren van bedrijfsactiviteiten is verandermanagement voor de bedrijfsleiding een dagelijkse bezigheid. De noodzaak van veranderen ontstaat door:

• Externe ontwikkelingen zoals interruptie of stagnatie van marktafzet;
• Nieuwe en afgestoten bedrijfsactiviteiten;
• Optimaliseren van bedrijfsprocessen waarmee de bedrijfsactiviteiten worden georganiseerd;
• Bedrijfsprocessen worden met effectievere IT-middelen ondersteund; en
• Opbouwen en verbeteren van expliciete kennis van afdelingsteams en medewerkers die bedrijfsprocessen aansturen.

Steeds als er voldoende aanleiding is passen sleutelmedewerkers de bewustwordings- en trainingsprogramma’s aan en start de trainingscoördinator met behulp van de bedrijfsspecifieke leeromgeving kennisoverdracht en workshops. Met behulp van vragenlijsten test het management het kennisniveau, relateert het kennisniveau aan de slagkracht van de teams en beoordeelt de noodzaak van kennisoverdracht.

Het organiseren van kennis- en verandermanagement vraagt permanente aandacht van het management en de trainingscoördinator. Wij kunnen het volgende scenario voorstellen:

Onderkennen van de noodzaak tot veranderen

Aanleidingen voor veranderingen dienen zich permanent aan. De bedrijfsleiding en het management staan open voor signalen, volgen ontwikkelingen en beoordelen de impact op het organiseren van de bedrijfsactiviteiten. Als veranderingen nodig zijn stelt het management een projectleider aan die de impact onderzoek, businesscase samenstelt en een plan van aanpak. 

Voorbereiden

Na instemming van de bedrijfsleiding en het management geeft de projectleider uitvoering aan het plan van aanpak. Het is cruciaal dat de projectleider de passende projectleden betrekt en de argumenten uitwerkt voor de “waarom-antwoorden”. De belangenbalans van de bedrijfsleiding, het management en de medewerkers moeten sporen om een verandering succesvol door te zetten.

Na het vinden van een vertrouwensbasis werken de projectleden, aangevuld met sleutelmedewerkers, de bewustwordings- en trainingsprogramma’s uit. Kennisoverdracht vindt plaats in de programma’s en de workshops zijn gericht op het organiseren van inzicht en het vermogen analyses uit te voeren. De projectleden testen het veranderingsproces, analyseren de bevindingen en maken – waar nodig – aanpassingen.

Uitvoeren

Aan alle betrokken medewerkers legt de trainingscoördinator op de leeromgeving de bewustwordings- en trainingsprogramma’s voor. De coördinator vraagt de medewerkers de expliciete kennis op te doen en zich aan te melden voor workshops.

Afhankelijk van het belang van de verandering kan de trainingscoördinator kiezen voor het testen van de opgedane kennis en een evaluatie van de resultaten kan leiden tot aanvullende trainingen.

Het team kan besluiten naast het operationeel aansturen van de bedrijfsprocessen het project tot een nader moment open te houden. In deze periode kunnen alle teamleden op het gewenste kennisniveau worden gebracht en de programma’s worden uitgewerkt met praktijkervaringen.

Monitoren

Het monitoren van de effectiviteit van de organisatie van de bedrijfsactiviteiten in relatie tot het kennisniveau van de teamleden is noodzakelijk voor het borgen van de continuïteit van de bedrijfsactiviteiten.

Wij hebben slechts één scenario van een verandertraject beschreven. Verandermanagement is veel meer omvattend en vraagt daarom aandacht van de bedrijfsleiding en het management.

Inkomstenstroom en kostenstructuur, financiële businesscase

Het uitwerken van de financiële businesscase voor het toepassen van kennis- en verandermanagement is voor elk bedrijf anders. Gezien de aard van de dienstverlening kunnen alle bedrijfsactiviteiten meer of minder profiteren. Wij schetsen een aantal waardeproposities die een evidente inkomstenstroom voor een bedrijfsactiviteit genereert en geven de kostenstructuur aan.

Een bedrijf kan met behulp van de door Duthler Associates aangereikte middelen, zoals de bedrijfsspecifieke leeromgeving, bewustwordings- en trainingsprogramma’s, de kennisbanken, de servicedesk en op afroep professionele hulp, kennis- en verandermanagement organiseren. Medewerkers bewustmaken en trainen is een randvoorwaarde voor het effectief organiseren van bedrijfsactiviteiten met bedrijfsprocessen en ondersteunende IT-middelen. MYOBI en de professionele leveranciers onderkennen dit en hebben de bewustwordingsprogramma’s onderdeel gemaakt van de licentiekosten. Wenst een bedrijf zelf programma’s te ontwikkelen dan brengt Duthler Academy licentiekosten in rekeningen afhankelijk van het aantal gebruikers (gemiddeld € 4 per jaar of MB-consumptie).

In het algemeen zijn de opbrengsten voor een bedrijf moeilijk in te schatten. Wij schetsen aandachtspunten voor een businesscase:

Bewustwording

Medewerkers die zich bewust zijn van moeten veranderen of kennis opbouwen, voorkomen kostbare problemen bij het aansturen van bedrijfsprocessen. Medewerkers die onbewust onbekwaam zijn maken veelal fouten met verstrekkende gevolgen. Bewustwordingsprogramma’s waarbij de impact van kennisopbouw wordt gemeten voorkomen dergelijke kostbare problemen.

Iedereen kent wel een voorbeeld van een voorval dat voorkomen had kunnen worden en veel tijd, geld en vooral teleurstelling bij medewerkers heeft veroorzaakt. De frequentie en de kosten van dergelijke situaties zijn bij elke organisatie anders.   

Adequaat kennisniveau

Het handhaven van een bepaald kennisniveau bij medewerkers is van strategisch belang voor het borgen van de bedrijfscontinuïteit. Wij kunnen de observatie omdraaien door te zeggen dat een te laag kennisniveau maar zelden leidt tot een effectieve organisatie van de bedrijfsactiviteiten.

Het expliciet maken van kennis voor het op niveau houden van het kennisniveau van een team is voor de bedrijfsvoering waardevol en moet als een bedrijfsgeheim behandeld worden. Het “weglekken” van expliciete kennis kan de bedrijfscontinuïteit in gevaar brengen.

Het handhaven van het kennisniveau is moeilijk voor een bedrijf te kwantificeren en dat geldt ook voor de herstelkosten als het kennisniveau te laag is. Dit geldt overigens ook voor het verloren gaan van bedrijfsgeheimen. De bedrijfsleiding en het management zullen de waarde voor een adequaat kennisniveau als bedrijfsgeheim inschatten. Dat geldt overigens ook voor de medewerkers die adequaat wensen te functioneren in een afdelingsteam.

Veranderingen managen

Het doorvoeren van veranderingen vraagt lef en stuurmanskunst. Een goede voorbereiding is een noodzakelijke voorwaarde voor het behalen van de beoogde resultaten.

Het toepassen van de methode ADKAR en de ondersteuning met de bedrijfsspecifieke leeromgeving verkleint de kans op een mislukte verandering. Het inschatten van de hersteltijd en -kosten is moeilijk aan te geven omdat het afhankelijk is van de aard en omvang van de beoogde verandering. De projectleider zal in samenwerking met het management een risico inschatting van het falen maken en aangeven welke beheersmaatregelen getroffen kunnen om de succeskans van het veranderen zo groot mogelijk te maken.